個性に合った研修は一層効果的か 個性と研修の組み合わせ効果の検討

研究レポートの要約

本レポートでは、株式会社セプテーニ・ホールディングス（以下当社）において行われた2つの「個性に応じた教育・研修プログラム」の効果を検証した。FFS理論を用いて把握した個性に基づいて、研究1では受容性の高い社員に特に有効と考えられる研修をマネジャー層の社員に行った結果を分析し、研究2では個性・階層に応じた研修をリーダー層・プレイヤー層の両者に行った結果を分析した。研修前後の評判サーベイの得点の変化を目的変数にした分析の結果、研究1・2ともに、参加者数の少なさによる分析の限界こそあるが、研修後に得点の上昇が見られた。このことから個性に応じた教育・研修プログラムは、それ単体だけが社員の活躍を促すとまでは言い切れないものの、活躍に寄与し得るという客観的な示唆を得られた。この結果を踏まえて本レポートでは、教育・研修プログラムを社員の個性に応じて実施する道筋と、その可能性、限界とそれを乗り越えるための展望について論じた。

研究背景

1.はじめに

　当社では、人材の活躍の予測・可視化に取り組んでおり、社員の評判を測定するサーベイ、社員の個性、働いていた環境（上司やチーム、職種など）のデータの測定と蓄積を進めてきた。これに関連して、これまでのレポートでは主に社員の個性と配置の関係をもとにした活躍の予測について分析を重ねてきた。具体的には、「どのような人材が、どのような場所に配置されることで、活躍しやすくなるのか？」という問いの検証を行っている。
　しかしこの予測・可視化の取り組みは配置だけでなく、「個人に合った教育・研修の提供」という方法にも活用ができると考えた。社員には個性や特徴があり、それにある程度沿った教育機会を設けることで、活躍に一層寄与するような人材育成が可能になるのではないか。本レポートでは上記の仮説に沿った教育方法の提供について、試験的な運用状況の分析結果を報告したい。

2.取り組み内容

個人の特徴に合った研修が持つ可能性

　人材育成において重要な要素には、言うまでもなく教育・研修がある。ただしその多くは集合研修、つまり個々の社員の特徴に応じて個別最適化されるものというよりは、一般的に身に付けるべきスキルや意識の醸成を目指す、いわば全体最適に近いものが多いものと推測される。
　しかし研修に限った話ではないが、人材育成上の様々な施策（人事異動や適切な上司・メンターによる指導なども含む）は、本来は社員の特徴に応じて用いられることが望ましいと考えられる。すなわち適切に社員の長所を伸ばし、短所を補うためには、個々の人材に応じた一定の個別最適化が必要だと考えられる。
　その例として、ここではリーダーシップ研究の古典理論である「PM理論」を例に挙げて考えたい（三隅,1966;Misumi&Peterson,1985）。PM理論ではリーダーシップの重要な構成要素として、集団の目標達成を促すPerformanceの機能と、集団の人間関係改善を促すMaintenanceの機能があると仮定している。そして最も優れたリーダーはPerformanceの機能とMaintenanceの機能を両立する者であるとされ、従って両方の機能（能力・資質と言い換えても差し支えないと考えられる）を等しく伸ばすことが、リーダー育成上最も重要になると考えられている。
　上記理論を踏まえて「優れたリーダーを育成したい」場合、それにあたっての実践的な課題を考えてみたい。まず、PerformanceとMaintenanceの機能のどちらが得意なのかは、それぞれの社員によって異なり得る。社員の個性によって、日常的に発揮し、また慣れているリーダーシップのスタイルが異なることは想像に難くない。例えば「物事をはっきり指示するのは得意だが、人間関係が苦手なマネジャー」がいる一方で、「人間関係構築や職場の雰囲気作りは得意だが、人に指示をしたり、仕事を構造化したりすることは苦手なマネジャー」もいるだろう。この場合、リーダーシップ育成の効果を最大化するためには、前者のマネジャーには人間関係に関する研修を行い、後者のマネジャーには集団としての目標達成に関する研修を行うなど、その人材が苦手とするものを補うか、得意なものを更に伸ばす工夫をすることが必要だと考えられる。このように、教育・研修を個人に応じて最適化することには、個々の社員の能力を最大限発揮し、人材育成を効果的に行うために十分な意義があると言える。

セプテーニ・ホールディングスでの研修の個別最適化の取り組み

　当社では以前から社員の個性を把握し、それに合った人材育成を進めてきた。具体的にはFFS理論を用いた個性の把握のほか、社員の評判を測定するサーベイの経過データ、そのときの職場情報などを蓄積しており、当該社員がどのような環境で、どのような評判を得ている人材であるのか、おおよその可視化が可能になっている。
　これまでのレポートでは、上記個性に合った配置を通じた効果的な人材育成の可能性を検討してきた。これに加えて本レポートでは、社員の個性を把握することで効果的な人材配置や上司との組み合わせが可能になる以外に、教育・研修の活動にも応用できるのではないかと考えた。具体的には、社員の個性・階層に応じてある程度最適化された研修を行うことにより、その社員の活躍度が一層上昇しやすくなるのではないかと考えた。
　本レポートではこの仮説に関して、過去に行った2つの研修の効果を分析することによって、これを支持する結果が得られるか検討する。まず研究1では「FFSの受容性が高い人材に有効なマネジメント研修」をマネジャー層に行った際のデータに着目した。受容性という個性が強い人材に特に有効と考えられる研修の有効性が、実際に受容性が高い社員とそうでない社員の間で違うのか、分析を行った。
　続いて研究2では更に取り組みを発展させた、異なる研修データの分析を行った。この研修と研究1で扱った研修の間には2つの違いがある。まず対象となった社員がリーダー層だけでなくプレイヤー層（一般社員層）にまで拡張されており、従って研究1ではマネジャー層への効果だけを検討していたのに対して、研究2ではそれ以外の社員層への効果も検討できた。もう1つの特徴が、研究2で扱った研修は社員の個性・階層によって最適化されたものだった点である。この研修は、事前に社員の個性を把握したうえで個性・階層に応じた自分の強み・弱みに関しての説明を行い、本人の現在の課題に関しての解決法をレクチャーするというものだった。従って研究1で扱った研修以上に、社員の個性と研修の組み合わせという本レポートの目標に適合したものとなっている。この取り組みによって、実際に社員の活躍度が上昇するのか分析を行った。